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管理者必备的五项技能

时间：2024-05-29 09:20:28 投稿人：kaka003

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管理者必备的五项技能

　　如何当好中层管理者中层管理者是组织的中间结构，处于承上启下的重要位置，在上传下达的过程中起着二传手的作用。以下是小编帮大家整理的管理者必备的五项技能，供大家参考借鉴。

　　管理者的五项技能

　　一名卓越的经理人必须具备一些基础的管理技能，离开这些管理技能，他们将很难应付团队管理中的一些突发事件；设定合理的目标；目标是团队的灵魂，没有目标，团队就没有方向，没有方向的团队从根本上失去了它存在的必要性；让员工自动自发的激励机制；激励的元素是平等、价值和成就感；所有的团队成员都将投入激情；有效授权；授权的根本在于塑造一个自我管理的团队，当团队成员都能对自身进行有效管理时，团队自然获得高效；良性冲突对团队的融合与成长具有重要促进作用，关键是经理人化解冲突的能力；“小人”式员工，喜欢制造是非；问题员工存在于任何企业当中，当团队中出现问题员工时要首先检讨自己是否对员工的关注不够；招致团队失败与两种文化有关：一种是恐惧失败，一种是安于平庸。这两种垃圾文化全部存在于员工内心。一旦如此，团队不可能获得高绩效。

　　为此，我们提出“宽容失败、拒绝平庸”两个观点，用以打造高绩效团队文化。

　　这些管理技能包括以下七种：

　　一、设定合理的目标：这是经理人需要具备的第一项技能。目标是团队的灵魂，没有目标，团队就没有方向，没有方向的团队从根本上失去了它存在的必要性。

　　设定目标时，要关注以下问题：

　　1、团队目标必须与企业目标一致，不能悖离或偏离企业整体目标。否则你的团队将毫无效率，等于目标无效。因此，经理人要站在企业的角度思考问题，根据企业整体发展需求设定团队目标。

　　2、目标必须具备一定的挑战性。没有哪一个员工愿意做丝毫不具挑战性的工作，对于渴望展现自我价值的员工来说犹为如此。这需要经理人对团队成员的能力与愿望了如指掌。在此基础上设定一个合理的目标。这是激活员工士气的最佳工具。

　　3、目标必须客观现实。不能让过高的目标导致员工丧失信心，无法实现的目标只能挫伤员工的积极性。

　　4、带领员工生活在目标之中。不要让你的员工忘记目标，很多人容易陷入某个具体细节之中，忽略整体目标。因此，经理人必须提示团队成员时刻牢记目标。

　　二、强有力的管控措施：要想使目标如期达成，对执行目标过程的管控技能必不可少。不能发生偏离目标方向。比如：盲目追求销售额却忽略了利润。

　　目标的设定和执行是两回事，如何确保团队的执行效率又防止团队偏离方向呢？

　　唯一的工具就是：提升管控力。其根本在于目标，团队成员一切行动必须围绕目标的要求展开，一旦发生偏离，立刻修正。

　　目标管控是一个体系，包括目标设定、分解、跟踪、修正、评估、奖惩。经理人必须对团队每个成员进行密切的跟踪和关注，确保成员每个行动都在通往达成目标。

　　三、有效化解团队冲突：团队成员的性格、经验、处理问题方式不同，成员之间有冲突是正常的，良性冲突对团队的融合与成长具有重要促进作用，可使团队变得更加协同和高效。关键是经理人化解冲突的能力。当然还有一些突发性事件比如自然灾害、产品危机、人员离职等。最常见的为团队内部冲突。

　　团队冲突发生之前是有警示的，很多经理人对此不屑一顾，或因为其它重要事务忽略了这些警示，最终导致冲突恶化。在处理冲突时，经理人要站在对方角度思考问题，无论冲突是如何发生的。经理人首先要做的就是关心员工的情感，了解员工真实的想法，否则势必失去更多优秀的员工。

　　四、让员工自动自发的激励机制：所有的经理人都知道激情的重要性。但从他们的教导中找到员工的激情是不可能的。理论有时很完美，但却无济于事。

　　激励的元素是平等、价值和成就感。

　　离开平等，激情永远不会出现在你的团队中；如果你能将员工的价值与一项伟大的事业联系在一起，所有的团队成员都将投入激情；尽管成绩不大或很小，经理人都不应该忘记庆祝，这是传达成就感的最佳时机。不停地找理由庆祝，你会发现团队每个成员的激情都会被彻底激发出来。

　　五、有效授权：无论你愿意与否，你必须授权，否则，你将永远陷入紧急又重要的事务之中无法脱身。经理人不敢授权原因很多，最典型的便是：对员工不放心。可我们发现，问题关键不在于授权与否，而在于缺乏管理措施，经理人担心员工不能履行自身职责。完善的管控机制无法建立，一旦放权，很多任务无法按时完成。团队亦将失去控制。因此，经理人在授权上应该考虑的是如何进行有效授权。如果没有完善的管控机制，授权只会带来灾难。而授权的根本在于塑造一个自我管理的团队，当团队成员都能对自身进行有效管理时，团队自然获得高效。

　　六、甄别与管理问题员工：问题员工存在于任何企业当中。如果经理人没能妥善管理好这部分员工，他们将成为团队的噩梦。

　　问题员工有两类：

　　1、拥有独特技能，但时常挑战公司规章制度。针对这种员工，首先进行教导，如不能改变，则请他们走人。

　　2、“小人”式员工，喜欢制造是非、离间团队，使团队中的协同精神消失殆尽。针对这种员工，则毫不犹豫地请他们走人。

　　事实上，对于问题员工的管理和其他员工的管理没有太多的差别，只是需要经理人付出更多的细心努力和关注。员工有时像孩子，当他缺乏关注时，就会想办法闯祸来吸引你的注意。作为经理人，当团队中出现问题员工时要首先检讨自己是否对员工的关注不够。

　　七、塑造高效团队文化：文化从内心深处影响员工的生活方式和行为方式。一支团队如果拥有高绩效的文化，就可以让每一个成员将高绩效视为使命，从而全力以赴为团队达成高绩效。

　　招致团队失败与两种文化有关：一种是恐惧失败，一种是安于平庸。这两种垃圾文化全部存在于员工内心。

　　经理人需要了解，员工恐惧失败是否自己有态度有关，如果你不能允许员工出现差错，一旦发现错误立即批评和惩罚，结果是员工们再也不给你惩罚他们犯错的机会：不敢接受新的工作和任务，也失去担当的勇气和信心。而安于平庸则更可怕，它使员工得过且过，丧失成长和进取之心。一旦如此，团队不可能获得高绩效。

　　为此，我们提出“宽容失败、拒绝平庸”两个观点，用以打造高绩效团队文化。

　　管理者必备的三种技能

　　过去十年间，人们的工作环境发生了天翻地覆的变化。（北京美丽红妆文化传播有限http://www.ahsrst.cn）公司的全球化程度和员工队伍的多元化程度，均达到了前所未有的水平。组织结构变得更加扁平，部门间的合作也更加紧密。如今，网络四通八达，各种技术应用争夺人们的注意力。这些技术，是20世纪的经理人根本无法想象的。

　　面对这些新挑战，经理人应该培养哪些技能？我们就此征询了一些跨文化沟通、信息网络和注意力研究领域的专家意见，下面是他们的回答。

　　技能1：转换文化编码

　　安德鲁莫林斯基布兰迪斯大学国际商学院组织行为学副教授，同时执教心理学系。

　　马可是意大利人，他在孟买一家技术公司担任首席运营官，正面临无法有效激励印度下属的问题。阿娜特是一位以色列籍管理咨询顾问，在美国工作，她发现提出美国式的反馈意见颇有些困难。承佑是一家韩国软件公司的CEO，该公司在上海新设立了办事处，他发现很难留住那里的中国员工。按理说，他们三人在各自的跨文化环境中都应该游刃有余。他们都具备雷鸟全球管理学院曼苏贾维丹教授所说的“全球思维”：管理经验和国际阅历丰富，对多元化有正确的认识。他们对当地的文化也很了解。马可知道，印度员工习惯于更独断的领导风格；阿娜特知道，大多数美国人更愿意接受糖衣药丸式批评，可她自己常常直言不讳；承佑也懂得，中国老板的家长做派更重。他们三人也不缺乏适应当地文化的动力，事实上，他们的事业成功与此息息相关。

　　可是，他们为什么不成功？十年来，我对数百名睿智的职场人士展开了研究，他们因工作需要不得不面对陌生的文化环境或外籍同事。我认为，马可他们缺少的是一种非常具体的技能，我把它称为“文化编码转换能力”——为了适应文化规范的变化，根据具体情况调整自身行为的能力。转换文化编码光有正确的思维模式、信息和动机是远远不够的，还要有能力克服将文化知识转化为行动时所面临的心理挑战。

　　当管理者发现自身行为违背了自己的价值观和信念，常会觉得自己虚伪；如果发现别人认为那就是他们的真实写照，这种不快还会更加强烈。他们还会产生无能为力的感觉——对自己采取一种完全不擅长的行事方式感到焦虑和窘迫。

　　值得庆幸的是，这个问题是可以解决的。首先，你要分析自己面临什么挑战。就马可而言，他由于深信有必要向下属授权，因此不愿采取发号施令、严词厉色的领导方式。可是要想按时完成工作任务，他又似乎需要用这种方式去领导孟买团队。每当工作进展缓慢，不得不对手下大声发号施令时，他都会有罪恶感（“我不该这么对待员工！”），同时又觉得自己很无能（“我听起来很可笑！”）。

　　其次，你要通过改变自己的行为减少烦恼。也就是说，做出一些细微但非常重要的调整，让它们既适合新的环境需要，又不违背自己的价值观。这可能意味着要寻找能融合两种文化的行为方式。马可完全可以寻求一种折中方案，在自己从欧洲带来的参与式管理风格和印度下属习惯的威权式管理风格之间找一个中间地带。他可以更亲力亲为，也可以更专断一些，但不必大声呼喝。同样，阿娜特可以按美国同事更习惯的方式给予反馈，同时保留一些直接而严厉的以色列风格。

　　第三，你要充分认识到编码转换的价值。方法之一是不管行为本身是否违背自己的目标和价值观，只关注预期结果同它们是否一致。马可知道，适应印度的管理风格有助于他成为一名更高效的全球管理者，这对他来说非常重要。承佑一想到上海办事处对公司未来的增长举足轻重，就会对那里的员工更亲和一些。

　　技能2：发挥网络人脉的影响力

　　随着公司日益扁平化，成功者必须善用在线人际网络。

　　达梅什。沙阿是网络营销公司HubSpot的创始人和首席技术官。他拥有一个庞大的在线人际网络：他在LinkedIn网站管理的创业者群组有21.6万人，在StackOverflow网站建有一个面向新创企业的问答社区，在Twitter上的粉丝超过9.8万人。但是，更令人艳羡的是他非常善于发挥这个网络的作用。在公司最近一次招聘活动中，他在Twitter上面发布了公司需要工程师人才的消息，很快就收到了数百个推荐人选，并最终从中聘用了几个人。还有一次，公司一个新产品的程序老是出错，他向在线粉丝求助，几小时内就收到了大量建议，并按照其中一位粉丝的指导完成了修正。

　　如今，大多数管理者都知道如何利用在线工具建立和拓展人脉。但是，谈到如何利用这些网络收集信息，并且在相互联系日益紧密、合作日益增多以及组织层级日益减少的工作环境中施加影响力，真正在行的管理者却不多。在这方面，达梅什提供了宝贵的经验，即使是非技术行业的管理者，也可以从中受益。

　　要建立高效的在线人际网络，你需要像他一样，将关注的重点放在以下三个方面：声誉、专业化和网络定位。与在现实世界中一样，声誉就是本钱——有了良好的声誉，即使是素未谋面的人，也会找上门来，向你提供信息和开展合作。

　　达梅什等网络达人提高声誉和拓展人际网络所采取的办法，是突出自己的专业特长。达梅什的焦点是技术与创业，这是他在各个网站上面的核心话题。你也应该有自己的焦点话题，销售、人力资源或非营利组织的管理都可以。以巴里。麦夸里为例。这位会计师在LinkedIn上创建了一个社区，希望了解如何在自己的专业领域发挥社交媒体的作用。现在，这个社区已有1，800人，他们给麦夸里提供了许多建议，而且有不少潜在客户通过他们找上门来。要展现自己的专业能力，你需要有雄厚的知识储备、与组织内外的专家建立联系并向他们学习，并且乐于向其他人提供相关信息并举荐贤能。

　　聚焦固然重要，但最善于运用在线人际网络的人还非常注重发挥桥梁作用，为原本没有联系的群体牵线搭桥。这样做能够增强你的影响力，因为这让你有机会发现它们之间潜在的合作或冲突，并积累有用的信息。

　　善用网络人际关系的人在工作当中碰到困难时，还将网友视为一个快速提供反馈，甚至提供解决方案的来源。一家信息技术公司的经理就曾利用内部社交网络技术，从各个渠道对打算聘请的一个承包人进行调查，结果发现他最近有几个项目草率了事，因而决定不聘请他。如果你拥有强大的人际网络，就会与各有所长的同事、供应商、客户和同行高管建立联系——这些专家随时能为你提供帮助。

　　一些组织将着手发掘拥有雄厚网络人脉，且善于借此发挥影响力的员工。这样的人才将会越来越受到重视。我们相信，这一天很快就将到来。

　　技能3：一心多用

　　与其抗拒分心，不如顺其自然，一心多用。

　　IBM公司分散在不同地点办公的七位员工正在召开电话会议，其中两位在对话，两位通过短信在讨论会议内容，另有一位在打开电子表格，准备回答会上有人提出的问题，还有一位在谷歌（Google）上搜索一个潜在竞争对手的信息，最后一位在给没有参加电话会议的一名同事写电子邮件。21世纪的通信技术起到了怎样的作用，是让员工分心，还是使他们能以一种新的，或许更自然、更有创造力和更富有成效的方式专注工作？

　　管理者应具备的六大技能

　　第一项任务：制定目标

　　制定一个合理的目标，是我们实现目标的一半。有人这么说，我很相信这一点。我们作为管理者的任务，实际上是在工作的过程中去找到并制定合理的目标。作为中层管理者，我们要为部门以及下属指定任务。目标关键在于它的内容，而不是在于它的形式。设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标。设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标。因为我们只有把目标分解到个人，我们才有希望实现我们的目标。

　　那么如何制定合理的目标呢?

　　第一个原则是制定尽量少的目标。目标太多的话，肯定是没有办法实现的。我发现，凡是那些想在一年内达到很多目标的公司，来年做总结的时候基本上没有几个目标可以实现。制定少数的目标，也能逼迫你确定那个目标是重要的。

　　第二个原则我们要制定具有挑战性的目标。需要提醒的是，要注意目标的现实性，如果我们的目标人家跳起来也够不着的话，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”!既然实现不了目标，不如做别的事情。实际上不能怪下属不努力，而是我们做为上司不会通过制定目标来引导和管理团队。

　　第三个原则是把目标尽量地量化。如果一个目标不可以量化的话，那么你就很难实现它。

　　第四个原则是目标和你的措施、资源要相匹配，这是很简单的道理。

　　第五个原则是局面越是困难，就越需要短期目标。举一个生活中的例子。如果你要带着一个小孩去爬山，开始你让他跟你一起爬到山顶是一件很困难的事情。但是你告诉他，我们不一定要爬到山顶，我们每走50个台阶歇一下，看看我们能走多少?那么他的注意力就会放在走50个台阶这个很容易实现的事情上面。当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候，你会发现突然之间，你的大目标实现了，你真的走到了山顶!所以局面越是危险，越是困难，我们越需要短期的、具体的、小的目标。

　　最后一个原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。

　　第二项任务：组织实施

　　组织实施，也就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：第一，我怎么设计，才能够让组织更好的实现客户的需求。第二，我怎么设计，才能够让我的员工能够更好的完成他要完成的任务。第三，我怎么设计，组织结构能够让高层完成他应该完成的任务。企业在创业的时候，我们不需要一个很完整的组织结构，可能是每一个人都要做每一件事情。但是当企业有了规模的时候，我们通常会按照不同的功能来划分每一个部门，形成一个功能式的组织结构。当企业经营的产品和领域多了之后，我们会把企业按产品或者业务领域部门来划分，这种结构会强化每个产品或者业务领域，但对功能的强调弱化了。再进一步发展，企业可能会采取一个矩阵式的组织结构，它的表现形式是横线是产品，竖线是功能。那么我们做的每一件事情都需要两条线的协调。当然到企业发展到更高阶段的时候，我们可能又会把组织结构推倒重来。总而言之，我们要在不同的阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。

　　大的组织架构完成了，那么我们怎么把事情具体到个人呢?实际上有一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵。一是我们要把要做的事情列出来，二是我们设计一些有具体的人来负责的岗位，第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这样一个转换矩阵，我们可以把要完成的任务去交给每一个岗位和每一个个人。

　　作为一个管理者，如何判断一个组织是好还是坏呢?实际上一个差劲的组织有很多的征兆。

　　第一个是设置过多的层级。一件事情我们需要层层去批准，那么你可以想象做事情的效率会大打折扣。

　　第二个是大量的跨部门的协调。每一次为一点小小的事情要召开大量的会议去协调。

　　第三个是召集大量的人员开大量的会议。好的组织应该把跨部门的沟通减少到尽量少的地步，也就是说一方面我们要强调企业内部的沟通，但是我们不要为了沟通而沟通。

　　第四个是同一职位上的人员过多，三个和尚没水吃。

　　第五个是所谓的助手或者是协调人的增多。事情很多的时候，一个老总和一个部门的经理往往没有把事情分派给固定的岗位或者具体人，而是让这个助手管这件事情，让那个助手管其他的事情。这样的坏处是助手手中有很大的权利，但是这些人通常是不用为这件事情负责。助手越多，事情就会越乱。

　　第六个是设置的一些岗位不合理，这个岗位负责做许多工作，但每样都是一点点。

　　只要出现这种差劲的征兆，我们就要去改变我们的组织架构，改变我们的流程，改变我们的岗位设置，那么我们就会很轻易地完成任务。

　　第三项任务：做出决策

　　一提到管理者，很多人会想到管理者的第一个任务就是决策。我们要拍板，要定下来一些事情。照诺贝尔奖获得者西蒙的说法，管理本身就是做决策，做合理的决策，做正确的决策。从这个角度来讲，我想决策作为管理者的一个任务是大家很容易理解的。那么问题是，我们怎么做才能把这个决策给做好呢?我们需要注意的是下面四点。

　　第一点，我们一定要弄清楚问题所在。我们往往是因为没有找到正确的问题，所以做出的决策是无效的。

　　第二点，我们尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。在逼迫情况下作出的决策，通常不是好的决策。

　　第三点，我们应该知道除了我们知道的选择之外，一定还有其他选择。做决策不外乎在不同的选择之中找出一个对我们最有利且风险最小的。如果我们去尝试找到一个其他的选择的话，通常我们会找到一个更好的决策。我们曾经有一个常年顾问的客户——一家做涂料的公司。在我们开始讨论他的战略选择的时候，一直是在涂料本身做选择。是定位在高档的涂料、中档的还是低档的涂料?但是后来，我们突然发现在涂料之外可能还有其他的选择。比方说我们是不是有可能进入到涂料这个行业的上端做原材料的供应商。如果这样去想的话，我们会发现这个市场上的机会可能完全不一样。涂料行业本身竞争很激烈，但是涂料的供应商的竞争相对来说弱得多。从涂料使用的角度考虑，我们也发现实际上在下端也有全新选择的可能。

　　第四点，决策本身是重要的，但是实施比决策还重要。最后一点，决策的过程中，很重要的是要知道不同的意见。斯隆通用汽车的老板曾经说过这样的一句话，我高薪聘请一个高级的管理人员就是要他给我提出不同的意见。如果他们都是附和我的意见，那么我要这些人干什么呢?所以正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。

　　要做一个正确的决策，当然要关注决策的程序。我们要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来作出决策。做完决策之后是实施，实施之后是不停地反馈。根据这个反馈，我们去调整我们的决策。实际上要想做一个正确的决策，我们需要有这样一个完整的决策的流程。需要提醒大家的是，我们不要因为决策可能带来的风险而不去做决策，这实际上是一个最大的错误。杜拉克说：成功的企业，你总能看到有人做出重大的大胆的决定。实际上很多的企业，他现在经营状况比较好，在一定的程度上是因为过去做出的大胆决策。

　　第四项任务：监督和控制

　　我们为什么好多事情落实不下去，就是因为我们没有足够的监控的工具和监控的措施。我经常会被企业界的朋友问：一方面信任自己的下属，但在中国信任意味着失控。你相信了他，那么后面的事情你就没有办法控制了，怎么办?

　　我的回答是应该把信任和控制放到一起来看。如果只有信任没有监控的话，那么这个信任是没有办法走远的。反过来如果一个管理者只会监控别人让别人觉得你对他没有一点信任的话，那么这个监控实际上最后也要失效的。所以我们一方面要学会信任，另外一方面，我们要知道监控，让别人不滥用我们的信任，这是我们作为管理者必须完成的一个任务。

　　那么我们怎么样才能够做到有效的监控呢?

　　第一点，我们不要想监控得太多，也就是说我们只去监督和控制最重要的环节。大家看看汽车上的表盘、仪表，实际上都是给我们做监控用的。在汽车的表盘上我们发现没有多余的仪器仪表。为什么呢?所有的都是对我们有用的，没用的东西我不去控制它，不去检测它。做管理实际上也是一样。如果我们去监督控制过多的东西，反倒最后会把最应该监督的东西给落掉。

　　第二点，从监督的方法上来看，我们通常要抽查，而不一定要逐一地检查。因为逐一地检查意味着我们要花大量的时间，同时也意味着我们对员工的不信任，而抽查能起到很好的监督的作用。

　　第三点，我们监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。我知道有很多管理者很喜欢搜集各种各样的信息，他手中有大量的报表和数字，但是没有什么用处。所以从这个角度来讲，那些跟我的目标不相关的信息，我们不用去搜集。

　　第四点，监控的目的是为了改变未来，是为了让未来照我们的意愿去发展，而不是事后的校正。我给大家讲一个阿凡提的小故事。有一天阿凡提让仆人下山去打水，他告诉他的仆人说：你一定不能把我的水洒了，一定不能把我的桶砸了。如果你把水洒了、把桶砸了，那我会煽你耳光的。他说完这句话之后，啪啪打了他仆人两个耳光。他的朋友在旁边觉得很奇怪，问阿凡提：为什么现在就打他耳光?阿凡提说：如果他把水洒了，把桶砸了，我再打他耳光不就是没有用了吗?!这个故事告诉我们：监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生，也就是说我们要控制未来，而不是事后的校正，这实际上是监控的本质。

　　给大家举一个现实中很小的例子。一个企业家跟一个合作伙伴一起做了一个很好的商业计划书，做出来了之后，他的伙伴把整个计划书拿走自己去做了。花了几百万，最后替他人作嫁衣裳!他问我该怎么去对付他不守信用的对手?实际上，我们事后想去改变这件事情是很困难的，但是如果他在开始事先跟他的合作伙伴有一个很好的协议，那么这件事情可能就根本不会发生。

　　管理者做好控制要走一个闭环，要完成六个步骤：第一步确定控制的范围;第二步确定要控制的关键元素是什么;第三步确定控制的标准;第四步搜集数据和信息;第五步要衡量效果，到底我们的标准是达到了没有;第六步是做修正。在这个周而复始的过程中，重点范围是成本的控制、业务流程的控制和风险的控制。

　　第五项任务：培育人才

　　人才是企业最重要的一个无形资产，但是恰恰在这个方面，中国企业家有很大的困惑。很多的朋友都跟我提这样一个问题：我的市场很好，我的产品很好，我可以做的事情很多，但我没有足够的人来完成这些事情，我该怎么办?

　　答案通常是招聘和培育人才。管理者就是让别人帮你完成任务，招聘和培养人才也许是高级管理者最重要的一个任务。我们可能面临一个选择，是从外面招一些空降兵好还是我自己从内部培养好。表面上看招空降兵的好处是显而易见的，找到一个人拿来就能够用。而自己培养呢，好象是一个漫长而无效的过程。但是我相信，从公司的长远发展来讲，最好的办法是自己培育人才。可能在某一些特殊的岗位上的某一个特定的时间，你可以有一个两个空降兵这样的人才招进来。但是，我们千万不要寄希望于这些人能够马上发挥作用。因为他们要熟悉公司的环境需要大概一年的时间，也许到第二年他大概有一些感觉，知道这个事情该怎么去做了。到第三年的时候，他的作用才真正能够发挥出来。而我们大部分企业家或者是经理人是等不到第三年的。

　　如果我们了解到一个外部人到内部发挥作用需要时间的话，我们会更倾向于内部去培养一个人。让他从一开始到能够独立自主去做一件事情也需要两年、三年的时间。但是你可以相信这两三年的时间你培养出来的人，是完全适合你这个公司的环境的。所以内部培养的人才要比外部的人才实际上更好用。如果我们希望企业长期有一个发展的话，我们要尽量地自己去培育内部的人才，宝洁的一个企业原则就是不从外面招经理人。

　　当然这就涉及到另外一个问题，认为内部人不够格，必须去找外部的人。实际上一个人的潜能是很大的，如果给他一个机会，让他把自己的潜能发挥出来的话，一个人是可以做很大的事情。西方谚语说：上帝在给一个人任务的时候，通常也会给他一份才能，让他很好地完成他的任务。我们千万不要低估下属的潜能，有的时候可能需要跳一步，闭上眼睛，给他一个机会，看看他能做出什么。但大部分的情况下，我相信他会给你一个惊喜。

　　在培养人才的过程中，我们应该关注四个要素：第一个要素是任务，我们应该给大一点的任务，实际上是给一个人一个大发展的空间;第二个要素是关注优点，想办法把人的优点充分发挥出来;第三是很关键的一点，就是要给你想培养的人配备一个好的上司。因为管理在很大程度上不是靠着一个人从书本上学来的，在很大程度上是靠榜样、靠上司作为榜样学来的;最后一点，一定要考虑这个人的特质和他的岗位是不是相匹配。

　　总体来说，一个经理人的地位越高，监督、控制以及培育人才的任务就会越来越重。如果你问韦尔奇，他一天都在做什么事情?那么他会告诉你，他80%、90%的时间都在做监督控制和培育人才的事情。当年他马不停蹄在世界各地奔跑，跟各个部门的领导人去谈话，去制定目标，去监督这个目标实施的程度，以及在选拔和培育人才。他亲自去授课的目的是培育人才，作为经理人，我再一次强调，我们地位越高，那么我们监督和培育人才的任务就会变得越重。

　　第六个任务也许是管理员工的“幸福”

　　一个员工的幸福主要在他自己手中，但是作为一个管理者也有义务创造让员工幸福的条件：信任与授权(让员工有机会表现自己的用处)，认可(让员工觉得自己有用)以及学习的氛围(让员工有更大的能力和用处)。如果双方共同努力，我们得到的将是幸福的员工和健康的企业。

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